quinta-feira, 7 de julho de 2011

Teoria Comportamental

TEORIA COMPORTAMENTAL
                                                           
Bruna Costa; Jéssica Karlen; Maria Júlia; Rayane Mourão; Stéphanie Holanda.

Palavras-chave: Comportamento. Maslow. Herzberg. Teoria X. Teoria Y. Sistemas de Administração. Cooperação. Decisão. Liderança.

Resumo: O enfoque comportamental na administração teve seu início no momento em que as organizações adotaram uma perspectiva de que o comportamento humano era fator primordial e decisivo, tanto na produtividade como no desempenho da empresa, pois são seres dotados de sentimentos, emoções, medos, expectativas, e tudo isso influencia diretamente em seu rendimento dentro do local onde trabalha. A Teoria das Relações Humanas foi o impulso inicial para que se desenvolvessem outros estudos e outras teorias a respeito do tema, que aos poucos foram complementando e suprindo faltas e­/ou falhas que eram detectadas na aplicação às realidades das organizações. A Teoria Comportamental representa um dos maiores avanços nos estudos das ciências do comportamento e busca em sua essência soluções flexíveis e democráticas para a solução de problemas.

1 TEORIA COMPORTAMENTAL

1.1  Histórico

Kurt Lewin, pioneiro no desenvolvimento das dinâmicas de grupo, foi um dos nomes que impulsionaram o desenvolvimento de teorias do comportamento. Entender a organização como um sistema social, permite avaliar as pessoas como seres que têm sentimentos, emoções e atitudes e constatam que esses fatores influenciam de maneira significativa em seu rendimento em seu local de trabalho.

A abordagem comportamental atua junto a outras ciências do comportamento como a sociologia organizacional e, principalmente, da psicologia organizacional.

 No estudo do comportamento humano devem ser levadas em conta quatro importantes proposições:

1. Cada ciência, disciplina ou campo do conhecimento oferece uma contribuição especializada para cada um dos temas que interessam ao enfoque comportamental.
2. Nenhuma ciência tem a propriedade exclusiva dos aspectos específicos do comportamento organizacional, porque as fronteiras entre todas elas não são muito claras.
3. Muitos aspectos do comportamento humano não são observáveis diretamente nem passíveis de definição inquestionável.
4. Não há verdades absolutas e muito menos conhecimentos definitivos sobre o comportamento humano de forma geral.

“Comportamento é a maneira pela qual um indivíduo ou uma organização age ou reage em suas interações com o seu meio ambiente e em resposta aos estímulos que dele recebe”. (Chiavenato, 2004)

Segundo Chiavenato as ciências do comportamento trouxeram à teoria administrativa uma variedade de conclusões a respeito da natureza e características do ser humano, a saber:

1. O homem é um animal social dotado de necessidades;
2. O homem é um animal dotado de um sistema psíquico;
3. O homem tem capacidade de articular a linguagem com o raciocínio abstrato;
4. O homem é um animal dotado de aptidão para aprender;
5. O comportamento humano é orientado para objetivos;
6. O homem caracteriza-se por um padrão dual de comportamento.

                  A preocupação com a estrutura organizacional se desloca para a preocupação com os processos organizacionais e também do comportamento das pessoas na organização para o comportamento organizacional como um todo. É adotada a visão de que “o ser humano é a medida de tudo” e que ele estava no centro do processo administrativo, pelo fato de possuírem características que diferenciam as pessoas umas das outras e que elas têm comportamentos coletivos, nas organizações sociais.

A Teoria Comportamental da Administração (também conhecida como behaviorista) teve como nomes principais Hebert Alexander Simon, Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris, Abraham Maslow, Frederick Herzberg e David McClelland, todos estes trouxeram valorosas contribuições para o desenvolvimento dessa teoria e foram importantes estudiosos dessa área.

Têm como características oposição à Teoria Clássica, complementação e adequação à realidade da época, já que de certa forma criticava as visões ingênuas da Teoria das Relações Humanas, utilizando seus conceitos fundamentais apenas como ponto de partida, apresentando diferenças significativas.

A publicação do livro O Comportamento Administrativo, de Hebert A. Simon, em 1947 marcou o início da Teoria Comportamental, criticou a Escola Clássica e fez algumas observações a respeito da teoria imediatamente anterior, fazendo as devidas correções.

1.2  Motivação

O estudo da motivação é um dos temas centrais do enfoque comportamental, porque é necessário compreender os mecanismos que movimentam as pessoas, para poder explicar como elas se comportam, baseado em seus comportamentos individuais. Os administradores, segundo os behavioristas, devem saber que a motivação pode ser utilizada como uma importante ferramenta para melhorar a qualidade dentro das organizações.

A motivação tem três propriedades, a saber:

1. Direção: direção (objetivo) para a qual a motivação leva o comportamento;
2. Intensidade: magnitude da motivação;
3. Permanência: duração da motivação.

As teorias sobre a motivação, que explicam o desempenho das pessoas em situações de trabalho, dividem-se em dois grupos:

  • Teorias de Processos: procura explicar como funciona o mecanismo da motivação.
  • Teoria de Conteúdo: procura explicar quais são os motivos específicos que levam as pessoas a agir.

1.3  Comportamento

Comportamento: procedimento, atuação. (Silveira Bueno)
Qualquer atuação ou manifestação observável das competências e características individuais, como falar, pensar, escrever, decidir ou não fazer nada, é exemplo de comportamento. (Maximiano, 2009)

O comportamento é sempre motivado por alguma causa interna ao próprio indivíduo (motivos internos) ou alguma causa externa, do ambiente (motivos externos). Motivação, neste modelo, é sinônimo da relação de causa e efeito no comportamento das pessoas. Motivação não significa entusiasmo ou disposição elevada; significa apenas que todo comportamento sempre tem uma causa.

1.4  Objetivo

Objetivo é o fim que se pretende atingir, objeto de uma ação, ideia ou sentimento. Sua realização pode ser obstaculizada por:

  •  Frustração.
  •  Conflito.
  •  Ansiedade.

1.5  Behaviorismo

O behaviorismo trouxe à Psicologia uma metodologia objetiva e científica baseada na comprovação experimental, em oposição ao subjetivismo da época, mas centrando-se no indivíduo, estudando o seu comportamento (aprendizagem, estímulo e realizações de respostas, hábitos etc.) de forma concreta e manifesta no laboratório e não por meio de conceitos subjetivos e teóricos (como sensação, percepção, emoção, atenção etc.)

Este ramo de estudo não focaliza especificamente a motivação humana para o trabalho, mas suas proposições e hipóteses oferecem alguns elementos para a compreensão dos mecanismos que ativam o comportamento humano, especialmente no que diz respeito à recompensa.
2       HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
                    Abraham Maslow

Abraham Maslow é o autor da mais conhecida teoria que se baseia na ideia das necessidades humanas. Segundo Maslow, elas estão organizadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia de importância e de influenciação. Podem ser representadas em uma pirâmide, onde as mais baixas, mas não menos importantes, encontram-se na base e as mais altas estão no topo. Elas dividem-se em dois grandes grupos:

  • Necessidades Primárias (básicas): São comuns a todas as pessoas, inerentes à condição humana, como alimentação, sono e repouso, abrigo, segurança, são as necessidades básicas que tornam todas as pessoas umas iguais às outras.

  • Necessidades Secundárias (adquiridas): As pessoas adquirem ou desenvolvem por meio de treinamento, experiência, pela convivência com outras pessoas, pela incorporação dos valores da sociedade em que vivem, ou por causa da própria personalidade, são as necessidades de auto-realização, de estima.
 
1. Necessidades fisiológicas: O nível mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importância. Estão relacionadas com a sobrevivência do indivíduo e com a preservação da espécie. São necessidades instintivas e que já nascem com o indivíduo. Quando não estão satisfeitas, dominam a direção do comportamento. São exemplos de necessidades fisiológicas as necessidades de alimentação, abrigo, repouso, exercício, desejo sexual e outras necessidades orgânicas.

2. Necessidades de segurança: Surgem no comportamento quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. Quando o indivíduo é dominado por necessidades de segurança, o seu organismo no todo age  como um mecanismo de procura de segurança e as necessidades de segurança funcionam como elementos organizadores quase exclusivos do comportamento. São as necessidades de segurança, estabilidade, proteção contra ameaças ou privação e fuga do perigo.


3. Necessidades sociais: São as necessidades de amizade, afeto, aceitação, amor. Quando as necessidades sociais não estão satisfeitas, o indivíduo torna-se resistente, antagônico e hostil em relação às pessoas que o cercam. A frustração da necessidade de amor e de afeição conduz à falta de adaptação social, ao isolacionismo e à solidão. Dar e receber afeto são importantes forças motivadoras do comportamento humano.

4. Necessidades de estima: São as necessidades de auto-estima, auto-apreciação, autoconfiança, necessidade de aprovação social e de respeito, de status, de prestígio e de consideração. Estão relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. A satisfação dessas necessidades conduz a sentimentos de autoconfiança, de valor, força, prestígio, poder, capacidade e utilidade.

5. Necessidades de auto-realização: Estão no topo da hierarquia e estão relacionadas com a realização do próprio potencial e autodesenvolvimento contínuo. É a necessidade de utilizar o próprio potencial de aptidões e habilidades, realização pessoal. É o impulso que a pessoa tem para tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser.

Essa teoria se baseia nos seguintes aspectos:

  • As necessidades básicas manifestam-se em primeiro lugar, e as pessoas procuram satisfazê-las antes de se preocupar com as de nível mais elevado. Quando uma necessidade é satisfeita, ela deixa de ser motivadora de comportamento, dando oportunidade para a que uma de nível mais elevado de manifeste.
  • Uma necessidade de uma categoria qualquer precisa ser atendida antes que a necessidade de uma categoria seguinte se manifeste.
  • Quanto mais elevado o nível das necessidades, mais saudável a pessoa é. Entretanto, nem todas conseguem chegar ao topo da pirâmide das necessidades.
  • O comportamento motivado funciona como um canal através do qual as necessidades são expressas ou satisfeitas.
  • A frustração ou a possibilidade de frustração de certas necessidades passa a ser considerada ameaça psicológica. O comportamento irresponsável é sintoma de privação das necessidades sociais e de estima. O comportamento negativo é conseqüência de má administração.
  • Há técnicas de administração que satisfazem às necessidades fisiológicas, de segurança e sociais. Os gerentes podem trabalhar no sentido de possibilitar que as outras sejam satisfatoriamente atendidas.
 
3       TEORIA DOS DOIS FATORES

    Frederick Herzberg
 
Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois fatores, que explica como o ambiente de trabalho e o próprio trabalho interagem para produzir motivação. Segundo ele, existem duas categorias principais que influenciam o comportamento das pessoas:

  • Fatores higiênicos (extrínsecos – ambiente de trabalho) – Abrangem as condições onde as pessoas desempenham seu trabalho. Estão fora do controle delas. Tradicionalmente apenas os fatores higiênicos eram utilizados na motivação dos empregados: o trabalho era considerado uma atividade desagradável e o apelo a prêmios e incentivos salariais eram utilizados para fazer com que as pessoas trabalhassem mais. Quando os fatores higiênicos estão em ordem apenas evitam a insatisfação dos empregados, não gera satisfação. Herzberg também os chama de fatores insatisfacientes.

Exemplos de fatores higiênicos: Estilo de supervisão do chefe; Relações pessoais com os colegas; Salário; Políticas de administração de pessoal; Condições físicas e segurança do trabalho.

  • Fatores motivacionais (intrínsecos – conteúdo do trabalho): Estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Envolve sentimentos de crescimento profissional e auto-realização, e dependem das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho. O efeito dos fatores motivacionais sobre as pessoas é profundo e estável. Para haver a satisfação é preciso que a pessoa esteja sintonizada com seu trabalho, que enxergue nele a possibilidade de exercitar suas habilidades ou desenvolver suas aptidões. Herzberg também os chama de fatores satisfacientes.

Exemplos de fatores motivacionais: Conteúdo do trabalho em si (natureza das tarefas e sua sintonia com os interesses e qualificações da pessoa); Sentido de realização de algo importante; Exercício da responsabilidade; Possibilidade de crescimento; Orgulho e sentimento de prestígio decorrentes da profissão; Reconhecimento pelo trabalho da profissão.

“Apenas o trabalho em si e seu conteúdo produzem motivação para o trabalho”.

3.1 Enriquecimento do trabalho

Termos importantes como job enrichment (enriquecimento do trabalho), job enlargement (ampliação das tarefas) e empowerment (aumento dos poderes de decisão do funcionário), representam técnicas estabelecidas por Herzberg para proporcionar continuamente motivação no trabalho.

“Enriquecimento de tarefas” ou “enriquecimento do cargo” consiste em substituir as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas para acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfação profissional no cargo. Além da ampliação de tarefas, o enriquecimento do trabalho prevê a potencialização do trabalhador, por meio do aumento de seus poderes de decisão (empowerment).

4       ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO

A Teoria Comportamental procura demonstrar a variedade de estilos de administração que estão à disposição do administrador. A administração das organizações em geral está fortemente condicionada pelos estilos com que os administradores dirigem, dentro delas, o comportamento das pessoas. Por sua vez, os estilos de administração dependem substancialmente das convicções que os administradores têm a respeito do comportamento dentro da organização. Essas convicções moldam não apenas a maneira de conduzir as pessoas, mas também a maneira pela qual se divide o trabalho se planejam e organizam suas atividades.

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4.1  Teoria X e Teoria Y

McGregor, um dos mais famosos autores behavioristas da Administração, preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagônicos de administração: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, excessivamente mecanicista e pragmática (a que deu nome de Teoria X) e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano (Teoria Y).

    
McGregor

4.1.1   Teoria X

É a concepção tradicional de administração e se baseia em convicções errôneas e incorretas sobre o comportamento humano, como, por exemplo: O homem é indolente e preguiçoso por natureza, ele evita o trabalho. Falta-lhe ambição, não gosta de assumir responsabilidades. O homem é egocêntrico. A sua própria natureza o leva a resistir às mudanças. A sua dependência o torna incapaz de autocontrole e autodisciplina.

Em função dessas concepções e premissas a respeito da natureza humana, a Teoria X reflete um estilo de administração duro, rígido e autocrático e que se limita a fazer as pessoas trabalharem dentro de certos esquemas e padrões previamente planejados.

Toda vez que um administrador impõe arbitrariamente e de cima para baixo um esquema de trabalho e passe a controlar externamente o comportamento de trabalho de seus subordinados, ele estará fazendo Teoria X. O fato de ele impor autocraticamente ou impor suavemente não faz diferença segundo McGregor.

A Teoria X se fundamenta em uma série de pressuposições errôneas acerca do comportamento humano e apregoa um estilo de administração onde a fiscalização e o controle externo rígido, constituem mecanismos para neutralizar desconfiança da empresa quanto às pessoas que nela trabalham.

Segundo esta teoria o estímulo para o trabalho é somente pelo salário, se estímulo salarial não vem o trabalho não sai.  

 4.1.2   Teoria Y

É a moderna concepção de administração, de acordo com a Teoria Comportamental. A Teoria Y se baseia em concepções e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana.
A Teoria Y desenvolve um estilo de administração muito aberto e dinâmico, extremamente democrático, através do qual administrar é um processo de criar oportunidades, liberar potencialidades, remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a objetivos.

Está totalmente oposta a Teoria X.



4.2  Teoria Z

No início da década de 1980, surgiu a Teoria Z, que se fundamenta nos seguintes princípios:

1. Emprego estável para as pessoas, mesmo em época de dificuldades para a organização.
2. Pouca estabilização das pessoas que passam a ser desenvolvidas através de uma filosofia de treinamento nos seus cargos.
3. Avaliação do desempenho constante e promoção lenta.
4. Igualitarismo no tratamento das pessoas, não importando o seu nível hierárquico. Todas as pessoas passam a ter igual tratamento, iguais condições de trabalho, iguais benefícios etc.
5.  Democracia e participação: todas as pessoas participam em equipe e nenhuma decisão é tomada sem o consenso do grupo.
6. Valorização das pessoas, a tal ponto que o maior patrimônio das empresas japonesas, são as pessoas que nela trabalham, por exemplo.

A Teoria Z proporciona a base para todo programa de administração orientado para os recursos humanos: todas as decisões organizacionais devem ser tomadas através do consenso, com ampla participação das pessoas e orientadas para longo prazo.

A Teoria Z é um modelo de administração participativa.

5       COOPERAÇÃO

Antes mesmo de a Teoria Comportamental ser criada, Chester Barnard já utilizava a Teoria da Cooperação para definir as empresas. Para ele, as pessoas agem em conjunto para alcançar as metas estimadas. Cada um tem suas limitações e suas qualidades e trabalhando de maneira cooperativa um complementa o outro e todos conseguem atingir os objetivos.  Essa colaboração entre as pessoas é o que da origem as organizações.

Uma empresa só existe quando se enquadra dentro de três condições:

Interação entre as pessoas 
Desejo de cooperar 
Propósito de atingir um objetivo geral

A vontade de cooperar depende do quanto o colaborador é incentivado. Esse estímulo é obtido através de uma boa remuneração, oportunidades de crescer dentro da empresa, condições de trabalho adequadas, etc. Pertence ao administrador à função de despertar, entre os funcionários, o desejo de cooperar.

Esse é um aspecto bastante valorizado nas organizações, os setores ou departamentos trabalham em conjunto, cada um tem sua meta, mas para atingir o objetivo geral todos se ajudam.

6       DECISÃO

A Teoria Comportamental confronta a ideia de que só o administrador toma as decisões na empresa. Todos os funcionários, independente de nível hierárquico, procedem de maneira racional formando opiniões e tomando decisões relacionadas ou não com sua tarefa.

6.1  Teoria das Decisões

Criada por Herbert Simon, afirma que toda decisão possui seis elementos:

1.      O tomador de decisões (quem adota a decisão); 
2.      Objetivos (o que se pretende alcançar); 
3.      Preferências (os parâmetros usados pelo tomador de decisão); 
4.      Estratégia (a forma como se vai agir para alcançar o objetivo); 
5.      Situação (aspectos do ambiente externo a empresa);  
6.      Resultado (conseqüência da estratégia que pode ser o alcance do objetivo ou não).

6.2    Etapas do Processo Decisorial

O processo decisorial compreende sete etapas, a saber:

                                                  Sete etapas do processo decisorial.
6.3    Homem administrativo

O tomador de decisões procura obter não a melhor decisão, mas a mais satisfatória para realizar determinada tarefa.

Esse processo de decisão ocorre nas empresas que possuem um real planejamento. Hoje em dia, a empresa que não planeja suas tarefas e que não valoriza a opinião de seus colaboradores, não se mantém no mercado. Ela tem que absorver as informações vindas da base e uma ferramenta que está sendo muito útil nessa captura é a internet. Através dela os funcionários não têm medo de expor seus pensamentos e estes são vistos e analisados pelos superiores que muitas vezes os consideram positivos e os implementam na organização.

7     COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

É o estudo da estrutura das organizações e como elas funcionam, estudando o comportamento das pessoas que fazem parte delas.

7.1 Teoria do Equilíbrio Organizacional

A organização recebe contribuições dos participantes (trabalho, desempenho, pontualidade, etc.) e em contrapartida os oferecem incentivos ou alicientes (salários, gratificações, possibilidade de promoção, prêmios de produção, etc.). Existem quatro tipos de participantes: os funcionários, os fornecedores, os investidores e os clientes e todos mantêm uma relação de reciprocidade com a empresa.

A relação de reciprocidade deve existir para que a empresa possa se sustentar no mercado e atingir seus objetivos. Hoje em dia, um participante que é bastante valorizado é o cliente, a maioria das empresas possui o foco no cliente, realiza seu trabalho todo baseado na vontade de quem compra seu produto ou serviço.

8       SISITEMAS DE ADMINISTRAÇÃO

Likert, um expoente da teoria comportamental, considera a Administração um processo relativo, no qual não existem normas e princípios universais validos para todas as situações. A Administração nunca é igual em todas as organizações e pode assumir diferentes feições, dependendo das condições internas e externas existentes.

                                              Likert
 
Os sistemas administrativos são caracterizados em relação a quatro variáveis: processo decisorial, sistemas de comunicação, relacionamento interpessoal e sistemas de recompensas e punições.

8.1  Autoritário Coercitivo

O sistema “Autoritário Coercitivo” é um sistema administrativo autocrático e forte, coercitivo e arbitrário, que controla rigidamente tudo o que ocorre dentro da organização. Seu processo decisorial é totalmente centralizado na cúpula da organização. Todas as ocorrências imprevistas devem ser levadas a cúpula para resolução. O sistema de comunicação é bastante precário. As comunicações são sempre verticais, carregando ordens de cima para baixo. As pessoas não são solicitadas a gerar informação, o que faz com que as decisões tomadas na cúpula se alicercem em informações limitadas e incompletas. O relacionamento interpessoal é considerado prejudicial ao bom andamento do trabalho e para evitá-lo, os cargos e tarefas são desenhados para confinar e isolar as pessoas uma das outras. No sistema de recompensas e punições há uma ênfase nas punições, gerando um ambiente de temor e desconfiança. Se as pessoas cumprem fielmente suas obrigações, não estão fazendo mais que sua obrigação. As recompensas são raras e, quando ocorrem, são materiais e salariais.

8.2  Autoritário Benevolente

O sistema “Autocrático Benevolente” é um sistema administrativo autoritário bem parecido com o sistema autoritário coercitivo, porém mais condescendente e menos rígido. Seu processo decisorial é centralizado na cúpula administrativa, permitindo pequeníssima delegação quanto a decisões de pequeno porte. O sistema de comunicação é relativamente precário, prevalecendo comunicações verticais, embora a cúpula se oriente em comunicações vindas dos escalões mais baixos. No relacionamento interpessoal a organização tolera que as pessoas se relacionem entre si, em um clima de condescendência. Embora possa desenvolver-se, a organização informal ainda é considerada uma ameaça aos interesses e objetivos da empresa. No sistema de recompensas e punições ainda há ênfase nas punições, mas o sistema é menos arbitrário e oferece algumas recompensas materiais e salariais e raras recompensas simbólicas ou sociais.

8.3  Consultivo

O sistema “consultivo” pende mais para o lado participativo do que para o lado autocrático. Seu processo decisorial é do tipo participativo e consultivo. Participativo porque as decisões especificas são delegadas aos diversos níveis hierárquicos, e consultivos porque a opinião dos níveis inferiores é considerada na definição das políticas e diretrizes que os afetam. O sistema de comunicação prevê comunicações verticais no sentido descendente e ascendente, em como comunicações laterais entre os pares. No relacionamento interpessoal a confiança depositada nas pessoas já é bem mais elevada, embora ainda não completa e definitiva. O sistema de recompensas e punições há ênfase nas recompensas materiais e simbólicas, embora ocorram punições e castigos.

8.4  Participativo

O sistema “participativo” é um sistema administrativo democrático por excelência. É o mais aberto de todos os sistemas. No processo decisorial as decisões são totalmente delegadas aos níveis organizacionais. Apenas em ocasiões de emergência os altos escalões assumem decisivamente. No sistema de comunicação as comunicações fluem em todos os sentidos e a empresa faz investimentos em sistemas de informação. No relacionamento interpessoal o trabalho é feito em equipes. A formação de grupos espontâneos permite maior relacionamento entre as pessoas. O sistema incentiva a participação e o envolvimento grupal, de modo que as pessoas se sintam responsáveis pelo que decidem. No sistema de recompensas e punições há uma ênfase nas recompensas simbólicas e sociais, embora não sejam omitidas as recompensas materiais e salariais. Raramente ocorrem punições, as quais quase sempre são decididas e definidas pelos grupos envolvidos.

O primeiro sistema é encontrado em empresas que utilizam mão-de-obra intensa e tecnologia rudimentar, pessoal de pouca qualificação e educação, como nas empresas de construção civil ou industrial.

O segundo sistema é encontrado em empresas industriais com tecnologia mais apurada e mão-de-obra mais especializada, como nas áreas de produção e montagens de empresas industriais.

O terceiro sistema é utilizado em empresas de serviços e em áreas administrativas de empresas industriais mais organizadas e avançadas em termos de relações com empregados.

O quarto sistema é utilizado em empresas que utilizam sofisticada tecnologia e pessoal altamente especializado, como empresas de serviços de propaganda, consultoria em engenharia e em administração.

Os quatro sistemas não têm limites definidos entre si. Uma empresa pode estar situada acima do segundo sistema e abaixo do terceiro. Pode ter uma unidade onde predomina o primeiro sistema, enquanto outra predomina o quarto.

Likert elaborou um questionário para avaliar as características organizacionais das empresas. O questionário define o “perfil organizacional de Likert”.

Foi constatado que, quanto mais o estilo administrativo da empresa se aproximar do sistema participativo, maior será a probabilidade de alta produtividade, boas relações no trabalho e elevada rentabilidade, e quanto mais uma empresa se aproximar do sistema autoritário coercitivo, maior a probabilidade de ineficiência, péssimas relações no trabalho e repetidas crises financeiras.

9       TEORIA DA ACEITAÇÃO DA AUTORIDADE

A Teoria a respeito da autoridade se contrapõe aos ensinamentos da Teoria Clássica. Nesta Teoria, chegou-se à conclusão de que a autoridade não repousa no poder de quem a possui, mas na aceitação ou consentimento dos subordinados.

A pessoa pode decidir entre as alternativas de obedecer ou não: se a obediência lhe traz vantagens que deseja obter ou se a desobediência lhe traz desvantagens que deseja evitar. Por sua vez, o administrador não deve emitir ordens que não poderão ser obedecidas, pois isso destrói a autoridade. 

 10        NOVAS PROPOSIÇÕES SOBRE LIDERANÇA

A literatura sobre liderança foi desenvolvida pela Escola das Relações Humanas. Burns cunhou as expressões liderança transacional e a liderança transformadora. A primeira está focada em recompensar as pessoas pelo seu apoio ao líder, enquanto a segunda requer líderes visionários e conduz à mudança. Drucker já observara que os líderes normalmente falam na primeira pessoa do plural e não na primeira pessoa do singular. Ele se expressa em termos de nós e não de eu. Warren Bennis assegura  que a liderança é uma habilidade que pode ser aprendida e desenvolvida, e assegura, também, que o século XXI requer uma nova geração de líderes e não de gerentes.

                       Peter Drucker

CONCLUSÃO

A Teoria Comportamental é de extrema importância nos dias atuais, diante da realidade em que nos encontramos, com pessoas cada vez mais estressadas, frustradas, cheias de medos e expectativas, torna-se necessário a preocupação por parte dos gestores com seus colaboradores. Proporcionar um melhor clima e ambiente de trabalho traz benefícios para os funcionários e, consequentemente, para a empresa, que consegue obter melhores resultados, maior rentabilidade, competitividade no mercado e funcionários cada vez mais satisfeitos com atividade realizada.

BIBLIOGRAFIA

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7ª edição. Ed. Campus, 2004.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana à Revolução Digital. 6ª edição. Ed. Atlas, 2009.












 

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